[Sangre Fria]

СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1 Сущность управления персоналом.
2 Цели и принципы управления персоналом.
3 Этапы управления персоналом и их характеристика.


1.


Управление персоналом – это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда для достижения целей предприятия.

Для характеристики процесса управления персоналом необходимо рассмотреть следующие понятия:

Аппарат управления < персонал < трудовые ресурсы < человеческие ресурсы

Аппарат управления организации представляет собой группу его работников, осуществляющих управленческую деятельность. Основная его обязанность – принятие управленческих решений, а также обеспечение процесса их подготовки и реализации

Персонал организации – это трудовые ресурсы, непосредственно участвующие в организационно оформленной коллективной трудовой деятельности.

Трудовые ресурсы – это то количество рабочей силы, на которое может рассчитывать общество в процессе совокупной трудовой деятельности.

Человеческие ресурсы подразумевают весь социальный потенциал общества.

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технологического процесса, внедрению прогрессивных технологий, модификации организационных структур, то в настоящее время сделан поворот в сторону человеческого фактора.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом, повысило их роль в организации.

Управление персоналом, являясь ключевой составляющей бизнеса, формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.

В системе управления персоналом выделяют 4 группы факторов:

1. Технические (изменение структуры и форм занятости; непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала).

2. Личностные (индивидуальные формы работы; ориентация системы стимулирования на предпринимательство, новаторство; изменение стиля руководства и повышение роли «корпоративной культуры» в системе управления).
3. Экономические и социально-политические (использование международного опыта управления кадрами; создание новых форм сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компании).

4. Развитие теории управления (понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации; повышение обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов).

В управлении персоналом можно выделить два крайних подхода:
 технократический;
 гуманистический.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства, а численность и структура работающих на предприятии исходя из технического обеспечения, особенностей технологий и операционного разделения труда, внутрипроизводственной кооперации, существующего производственного ритма и т.д.

Гуманистический подход к управлению персоналом подразумевает создание таких условий труда и его содержания, которые бы ориентировались не на технико-технологическую составляющую и ее особенности, а на мотивацию работников в том числе и самомотивацию. В данном случае человек не просто трудовой ресурс предприятия, а личность со всем комплексом потребностей. Такой подход означает создание благоприятных условий для трудовой деятельности, реализации личностных устремлений.

Следует особо отметить, что весь исторический процесс совершенствования управления означает переход от технократического вектора к гуманистическому. Этот подход получил наибольшее развитие в рамках школы «человеческих отношений».

Сегодня на смену традиционной практике использования рабочей силы, покупки ее в «готовом» виде и адаптации к технико-технологическому фактору, приходят новые модели управления, включающие:

 создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;
 использование «пакетов» мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;
 формирование новых моральных ценностей, разделяемых персоналом фирмы;
 гибкое и адаптивное использование «человеческих ресурсов», повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. В связи с этим новый смысл и содержание приобретают такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников.

Соответственно человек в организации рассматривается:

как важнейший ресурс организации, вклад в который приносит наибольший эффект;

как личность, которая приходит со своими интересами, целями, убеждениями, устремлениями, ожиданиями, от степени осуществления которых зависит его полезность для организации.

Сегодня все прогрессивные системы управления персоналом построены на следующих положениях:

 надлежащее справедливое вознаграждение за труд;
 безопасные здоровые условия труда;
 широкие возможности работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении;
 возможность профессионального роста и уверенность в будущем;
 хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе, правовая защищенность работника;
 достойное место работы в жизни человека;
 общественная полезность работы.

2.

Главная цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

К числу основных целей функционирования современной системы управления персоналом относятся:
 повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
 повышение эффективности производства и труда, в частности достижения максимальной прибыли;
 обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное решение таких целей возможно путем решения следующих задач:
 обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
 достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
 полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
 обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокой организованности и мотивации, самодисциплины, выработка у работников привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
 формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие);
 обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, возможности профессионального, квалификационного и должностного продвижения;
 согласование производственной и социальных задач;
 повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Цели управление персоналом достигаются на основе применения определенных принципов и методов. При этом методы выступают как способы реализации принципов.

Принципы управления персоналом многообразны, но в целом их можно классифицировать на общие и частные.

Общие принципы:
 научность;
 комплексность;
 системность;
 непрерывность;
 экономичность;
 сочетание прав и ответственности;
 сочетание централизации и децентрализации.

Частные принципы:
 соответствие функций управления целям производства;
 индивидуальная работа с персоналом;
 демократизация работы с персоналом;
 эффективное информационное обеспечение;
 психологическая совместимость и другие.


3.


Управление персоналом включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.




Рисунок 1 - Управление трудовыми ресурсами


ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала.

При определении целей своей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в персонале — тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование персонала ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Процесс планирования включает в себя три этапа:
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

При крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад, например, может привести к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость труда значительно ниже.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

НАБОР ПЕРСОНАЛА. В процедуре привлечения персонала используется внешний и внутренний рынок рабочей силы.

Внутренний рынок – рынок рабочей силы внутри предприятия (работники предприятия, подразделения или филиала).
Внешний рынок – рынок рабочей силы за пределами предприятия (национальный рынок труда и международный рынок труда).

Таблица 1 – Преимущества и недостатки подбора персонала внутри организации и за ее пределами

Внутри организации Вне организации
Преимущества Недостатки Преимущества Недостатки

Появляется возможность продвижения (возникает сплоченность на предприятии, улучшается климат на производстве)

Незначительные расходы при наборе

Знание производства

Знание сотрудников и их возможности

Соблюдение производственного уровня вознаграждений

Быстрое замещение должности
Уменьшается возможность выбора

Высокие расходы на повышение квалификации

Возможна "производственная слепота" (т.е. не видны недостатки на своем предприятии)

Разочарование
среди коллег, на
пример меньше
рвения при про
движении по
службе к должности начальника,
напряженное внимание, соперничество

Замещение мест и повышение в
должности только "ради мира и спокойствия". Не хотят сказать "нет" сотруднику, который проработал долгое время
Большая возможность выбора

Новые импульсы для предприятия

Поступающий приносит знания другого предприятия и легче завоевывает признание

Прием на работу непосредственно удовлетворяет спрос в кадрах

Ведет к сильной коллегиальной связи, решению любого вопроса «сообща»
Большие расходы при наборе

Отрицательное воздействие на климат в коллективе

Много времени затрачивается на испытательный срок из-за отсутствия знаний и умений у нового работника

Нет знаний производства (необходимо общее введение - расходы и время)


Большинство руководителей предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

ОТБОР ПЕРСОНАЛА. На этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания организационных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ.

Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы.

Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Центры оценки. В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ И ЛЬГОТ. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди — льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники — немедленным получением наличных денег.

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ И СОЦИАЛЬНАЯ АДАПТАЦИЯ В КОЛЛЕКТИВЕ. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник — это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию к организации вырабатывается новое отношение к работе.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации.

ОБУЧЕНИЕ. Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Как вы должны помнить, процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административная функция: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационная функция. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационная функция. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Как вы могли уже понять, информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

ПОДГОТОВКА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ, УПРАВЛЕНИЕ ПРОДВИЖЕНИЕМ ПО СЛУЖБЕ. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

@темы: Менеджмент