[Sangre Fria]

МИССИЯ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

1 Понятие миссии и целей организации.
2 Иерархия целей организации.
3 Критерии эффективности целей.

1.

Понятия целей и планов — неотъемлемая часть жизни любого общества.

ЦЕЛЬ — это желаемое состояние, которого стремится достичь организация. Цели имеют большое значение, потому что организации создаются с определенными намерениями, которые формализуются в виде целей. Цели конкретизируют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать, направляют внимание и энергию сотрудников на выполнение действий в данный момент для получения задуманного эффекта.

ПЛАН представляет собой описание путей достижения цели и конкретизирует распределение ресурсов, графики работ, задания и прочие действия.

Цели уточняют будущие результаты; планы уточняют имеющиеся средства. Термин планирование обычно совмещает обе идеи; планирование подразумевает задание целей организации и определение средств для их достижения.

Цели предприятия выступают с одной стороны, как ориентиры - результаты и последствия, желаемые для предприятия; с другой - как критерии оценки его деятельности и развития.

Классификация целей организации осуществляется по ряду признаков, в частности по:

• уровню управления — стратегические, тактические, оперативные;
• характеру учета времени — долго-, средне- и краткосрочные;
• приоритетности — особо приоритетные, приоритетные и прочие;
• содержанию — экономические, социальные, организационные, политические, административные;
• сфере деятельности — маркетинговые, инновационные, производственные, финансовые, кадровые, административные;
• измеримости — количественные и качественные.


На рисунке 1 показаны уровни целей и планов организации. Процесс планирования начинается с изложения миссии, определяющей главное назначение организации, особенно для внешних аудиторий.

Миссия является базой для стратегического уровня целей и планов (уровень компании), который, в свою очередь, формирует тактический уровень (уровень подразделений) и далее оперативный уровень (уровень отделов).

На вершине иерархии корпоративных целей располагается МИССИЯ — обоснование деятельности организации, т. е. описание ее ценностей, устремлений и причин появления на свет. Четко определенная миссия становится основой для разработки всех последующих целей и планов. Без ясной миссии цели и планы могут разрабатываться случайным образом и не обеспечивать движения организации в нужном ей направлении.

Официальное заявление о миссии — это общее определение назначения организации, обеспечивающее ее отличие от других организаций сходного типа. Хорошо разработанное заявление о миссии может повысить мотивацию работников и эффективность работы организации. Содержание заявления о миссии часто фокусируется на рынке и покупателях и определяет желательные сферы деятельности. Некоторые заявления о миссии описывают характеристики компании, такие как корпоративные ценности, качество продукта, место нахождения и отношение к работникам. Заявление о миссии часто раскрывает суть философии и предназначение компании.

Примером может служить заявление о миссии State Farm Insuranse:

Миссия State Farm заключается в том, чтобы помочь людям справиться с рисками повседневной жизни, восстановиться после неожиданных неприятностей и реализовать свои мечты.
Мы стремимся стать вашими добрыми помощниками; создать первоклассную компанию, выполняющую свои обещания через надежную систему маркетингового партнерства; привлекать талантливых и опытных специалистов к обслуживанию клиентов State Farm. Наш успех основывается на фундаменте общих ценностей — качестве обслуживания и хороших отношениях, взаимном доверии, честности и финансовой прочности.




Благодаря наличию подобных заявлений о миссии покупатели, поставщики знают об официальных намерениях и ценностях компании.

Миссия оказывает не только внешнее влияние, но и внутреннее воздействие на сотрудников организации, что важно для поддержания корпоративной культуры. Поэтому миссия индивидуальна и соответствует только той организации, для которой она разрабатывалась.

Топ-менеджеры обычно отвечают за разработку стратегических целей и планов, отражающих основные идеи относительно эффективности и производительности организации. За разработку тактических целей и планов отвечают менеджеры среднего уровня: руководители крупных подразделений и функциональных единиц. Руководитель подразделения составляет тактические планы, сконцентрированные на тех основных действиях, которые должно выполнять подразделение для реализации своей части стратегического плана, разработанного топ-менеджментом. Оперативными планами определяются конкретные процедуры или процессы, необходимые на самых нижних уровнях организации, т. е. отделов и работников. Линейные менеджеры и мастера разрабатывают оперативные планы, посвященные конкретным задачам и процессам и помогающие достижению тактических и стратегических целей. Планирование на каждом уровне обеспечивает поддержку планам следующих уровней.

Помимо улучшения финансовых и оперативных результатов организации разработка ясных целей и планов на всех уровнях имеет большое значение и потому, что сами планы и цели представляют собой внешние и внутренние обращения, направляемые соответственно внешней и внутренней аудиториям. Эти обращения обеспечивают организации значительные выгоды:

Обоснование. В заявлении о миссии сообщается, за что выступает организация и какова причина ее существования. Миссия демонстрирует обоснованность действий компании внешним аудиториям, таким как инвесторы, покупатели, поставщики и местное сообщество. Миссия помогает им увидеть компанию в благоприятном свете.

Убедительное заявление о миссии положительно воздействует на работников, способствуя повышению их вовлеченности в процесс труда, так как позволяет им лучше увидеть цели, к которым стремится организация. Так, представители организаций, входящих в список «100 лучших компаний-работодателей в Америке», обычно отмечают наличие у своих сотрудников понимание смысла деятельности компаний, в которых они работают.

Источник мотивации и вовлеченности. Цели и планы облегчают работникам свое отождествление с организацией и помогают добиться нужных результатов. Производственное подразделение Boeing ставит перед собой цель выполнять сборку самолета (после установки крыльев и шасси) всего за пять дней. Менеджеры пересматривают процессы и процедуры, механики делают рационализаторские предложения, а работники сборочной линии испытывают новые методы, направленные на достижение этой амбициозной цели. Отсутствие ясной цели может ослабить мотивацию и вовлеченность работников, потому что им будет непонятно, ради чего они стараются. В то время как цель разъясняет, «для чего» существует организация, план говорит, «как» она существует. План позволяет работникам понять, какие действия нужно предпринять для достижения цели.

Распределение ресурсов. Цели помогают менеджерам решить, куда нужно направить ресурсы — работников, деньги или оборудование. Например, DuPont ставит цель добиться к 2010 г. получения 25% доходов за счет использования возобновляемых ресурсов. Эта цель позволяет менеджерам осознать, что они должны использовать ресурсы для разработки возобновляемых и разлагающихся под действием микроорганизмов материалов, приобретать фирмы, производящие продукцию с использованием возобновляемых источников, и закупать оборудование, снижающее количество отходов, объемы вредных выбросов и потребление энергии.

Руководство к действию. Цели и планы служат руководством к действию. Они фокусируют внимание на конкретных задачах и направляют усилия работников на достижение необходимых результатов. Менеджеры Guitar Center, одной из наиболее успешно развивающихся американских компаний розничной торговли, делают акцент на росте продаж. Торговому персоналу всех магазинов Guitar Center каждое утро задаются цели по продажам, и работники делают все от них зависящее, чтобы добиться этих целей. Неписаное правило быстрорастущих розничных торговцев «Не упуская сделку» означает, что продавцы обучены совершать любую, даже приносящую минимальную прибыль продажу для достижения целей, постановленных на день.

Основа для принятия решений. Задавая цели и составляя планы, менеджеры лучше понимают, чего пытается добиться организация, а значит, могут принимать решения, нацеливающие внутреннюю политику, роли, исполнение, структуру, продукты и расходы на достижение желаемых результатов. Решения на всех уровнях организации будут приводиться в соответствие с планом.

Стандарты работы. Так как цели определяют желаемые для организации результаты, они также служат критериями их оценки. Если организация планирует увеличить объем продаж на 15%, а фактический прирост составляет 17%, — значит, менеджеры сумели превысить заданный стандарт.

2.

Эффективно разработанные цели организации образуют иерархию; т. е. достижение целей на низком уровне позволяет достичь целей более высокого уровня; эта последовательность называется также цепочкой средств и результатов.
Достижение оперативных целей ведет к достижению тактических целей, что, в свою очередь, ведет к достижению стратегических целей организации. Деятельность организации в целом определяется тем, насколько хорошо выстроены эти взаимозависимые элементы, т. е. так, чтобы индивиды, группы, отделы и т. д. согласованно работали над достижением конкретных целей, которые в конечном итоге помогают организации выполнить свою миссию.

Общие заявления, описывающие, где организации хотят оказаться в будущем, называются СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ЦЕЛЯМИ. Они в большей мере имеют отношение к организации в целом, чем к ее отдельным подразделениям. Стратегические цели часто называются официальными целями, потому что они сообщают о том, чего намерена добиться организация.
Стратегический план намечает этапы действий, которые собирается осуществить компания для достижения своих стратегических целей. Он представляет собой документ, определяющий, какие действия нужно предпринять и каким образом распределить имеющиеся денежные, человеческие и производственные ресурсы, чтобы добиться осуществления стратегических целей компании. Стратегическое планирование обычно носит долгосрочный характер и может намечать действия организации на несколько лет вперед.
Например, стратегический план Wrigley предусматривает покупку брендов у продовольственных компаний, в частности у Kraft, и инвестирование $45 млн в создание глобального инновационного центра. В 2005 г. новые продукты обеспечивали 17% товарооборота Wrigley, при том что в конце 1990-х гг. этот показатель не превышал 6%.

После задания стратегических целей следующим этапом будет определение ТАКТИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ, т. е. тех результатов, которых должны добиться основные подразделения организации. Ответственность за их достижение и за реализацию намеченных действий несут менеджеры среднего уровня. Тактические цели показывают, что должны сделать основные структурные единицы для того, чтобы организация достигла своих стратегических целей.

Тактические планы составляются для того, чтобы помочь осуществлению главных стратегических планов и реализовать определенную часть стратегии компании. Тактические планы обычно имеют более короткий временной горизонт — приблизительно один год.

Например, общий стратегический план крупного цветочного магазина может заключаться в том, чтобы стать лидером продаж цветов по телефону или через Интернет, что потребует достижения высоких объемов продаж в такие периоды пиковых нагрузок, как день Св. Валентина и 8 Марта. Менеджер по человеческим ресурсам разработает тактические планы, чтобы гарантировать выделение компанией достаточного числа приемщиков и исполнителей заказов в эти дни. Тактические планы могут предусматривать перекрестное обучение работников, которое позволит им переключаться на выполнение других операций при изменении потребностей компании: например, при снижении спроса на цветы приемщики заказов могут работать в головном офисе компании, выполняя канцелярскую работу, а в периоды роста спроса они могут заниматься обучением новых приемщиков, нанимаемых на временной основе. Эти действия помогают топ-менеджерам реализовывать общий стратегический план. Обычно именно менеджеры среднего звена анализируют общий стратегический план и строят на его основе конкретные тактические планы.

Результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и конкретные работники, называются ОПЕРАТИВНЫМИ ЦЕЛЯМИ. Эти цели должны быть точными и измеримыми. «Еженедельно принимать 150 заявок на продажу», «Обеспечивать своевременное выполнение не менее 90% заказов», «Снизить в следующем месяце количество сверхурочно отработанных часов на 10%» и «Разработать два новых онлайновых курса обучения бухучету» — вот типичные примеры оперативных целей.

Оперативные планы разрабатываются на более низких уровнях организации для уточнения этапов продвижения к достижению оперативных целей и для поддержки тактических планов. Оперативный план служит для начальника отдела инструментом определения операций, выполняемых в течение дня или недели. Цели задаются количественно, и план отдела содержит описание того, как должны достигаться эти цели. Оперативное планирование предусматривает составление планов для менеджеров отдела, супервайзеров и отдельных работников.

Важным элементом оперативного планирования является составление расписания (графика). Расписание задает точные сроки достижения каждой оперативной цели, необходимой для достижения тактической и стратегической целей организации.


КОМПАНИЯ MICROSOFT

Microsoft, столкнувшись с ростом конкуренции и новыми угрозами, вызванными изменениями технологии и экономических условий, разработал новый процесс постановки целей, делающий акцент на индивидуальной вовлеченности и выстраивании правильной иерархии целей.
Менеджеры Microsoft Corporation давно утверждают, что достижение индивидуальных целей является тем, что помогает добиваться высоких результатов компании в целом. Когда компания столкнулась с новыми вызовами, ее менеджеры решили пересмотреть процесс постановки целей, чтобы гарантировать его вклад в культуру производства и укрепление подотчетности.
Каждый год работникам всех уровней предлагается наметить индивидуальные цели и обсудить их со своими менеджерами. В ходе этих обсуждений было установлено, что большинство работников формулируют свои цели как надежды и устремления, а не как реальные обязательства. Более того, часто бывало довольно трудно заметить согласованность индивидуальных целей с целями рабочей группы, отдела, подразделения и компании. Высшее руководство первым делом изменило терминологию, которую оно использовало, и стало предлагать работникам и менеджерам составлять список обязательств. Затем оно провело обучение каждого работника, чтобы помочь людям вырабатывать обязательства, которые согласовывались бы друг с другом.
Обучение было организовано таким образом, чтобы каждый получил ясное представление о миссии и обязательствах (целях) корпорации. Затем обязательства последовательно передавались вниз на уровни подразделений, отделов, групп и работников.
Руководители Microsoft ведут постоянный мониторинг нового процесса постановки целей и проводят обучение и консультирование, для того чтобы обеспечить согласованность целей и помочь компании выполнить свою миссию.

3.

Чтобы организация могла получать выгоды от постановки целей, необходимо, чтобы она приобрела необходимые для этого качества и усвоила некоторые руководящие принципы. Характеристики эффективных целей имеют отношение к организационным целям на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях.

Конкретность и измеряемость. Когда это возможно, цели должны иметь количественное выражение, например: увеличить прибыль на 2%; не иметь невыполненных заказов; снизить объем отходов производства на 1%; повысить среднюю оценку эффективности работы преподавателя с 3,5 до 3,7. Не все цели могут быть выражены количественно, но неясные цели не могут обеспечить работникам необходимую мотивацию. В случае необходимости цели могут быть и количественными, и качественными, особенно на верхнем уровне организации. Важно, чтобы цели были четко определены и позволяли измерять достигнутый прогресс.

Охват основных областей получения результатов. Цели не могут задаваться по каждому аспекту поведения работника или деятельности организации. Вместо этого менеджеры ставят цели, основываясь на принципах выбора и ясности. Несколько тщательно выбранных, ясных и однозначных целей могут обеспечить более эффективное фокусирование внимания, энергии и ресурсов организации. Менеджеры должны определить несколько ключевых областей получения результатов — возможно, до четырех-пяти для каждого подразделения или рабочего места. Ключевые области результатов имеют отношение к тем действиям, которые вносят наибольший вклад в обеспечение эффективности и конкурентоспособности компании. Большинство компаний используют сбалансированный подход к постановке целей. Например, Northen States Power Co. проводит измерения в четырех ключевых областях: финансовой; обслуживания покупателей и обеспечения их удовлетворенности; внутренних процессов; инноваций и обучения.

Амбициозность, но реальность. Цели должны быть амбициозными, но достижимыми. Когда цели оказываются нереальными, они создают предпосылки для будущей неудачи и ухудшают рабочий настрой персонала. Например, группе продавцов, считавшейся лучшей в своей компании, повысили задание по продажам на 65%, сделав его практически невыполнимым, а менее успешным группам задание было повышено всего на 15%. Члены группы-лидера были настолько подавлены случившимся, что некоторые из них начали искать работу в других организациях.

Установка на определенный период времени. Цели должны уточнять период времени, за который они должны быть достигнуты. Этот период устанавливает момент времени, когда будет измеряться результат продвижения к цели. Например, компания может поставить цель внедрить новую систему отношений с покупателями к 1 сентября 2010 г. Если стратегическая цель подразумевает 2- или 3-летний временной горизонт, то могут задаваться конкретные даты выполнения отдельных этапов работы. Например, стратегическая цель по объему сбыта может иметь трехлетний горизонт: на первый год целевое значение объема продаж составляет $100 млн, на второй год — $129 млн и на третий — $165 млн.

Связь с уровнем вознаграждения. Конечное достижение целей зависит от того, в какой степени оно обеспечит рост зарплаты работников и их продвижение по службе. Работников, достигших поставленных целей, следует отмечать и вознаграждать. Вознаграждения придают смысл и значение целям и помогают формировать приверженность достижению целей у работников. Менеджерам необходимо помнить, что фиаско в достижении целей часто обусловлено действием факторов, не подконтрольных работникам. Например, невыполнение финансовой цели может быть вызвано падением рыночного спроса в условиях рецессии. Но если работник, действуя в трудных условиях, сумел хотя бы частично добиться поставленных целей, он должен быть за это вознагражден.

@темы: Менеджмент