СУЩНОСТЬ, ОСОБЕННОСТИ И СТРУКТУРА
СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
читать дальше1 Эволюция стратегического менеджмента.
2 Система и структура стратегического менеджмента.
3 Процесс стратегического менеджмента.
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРОБЛЕМА
Каждая компания заботится о наличии успешной стратегии.
Genetech стал одним из лидеров в сфере биотехнологии, добившись в 2005 г. увеличения годового объема продаж на 42% и роста доходов на 72% благодаря своей стратегии концентрации ресурсов на проведении научных исследований, нацеленных на удовлетворение наиболее острых потребностей медицины.
McDonald's в ответ на изменения внешних условий разработал новую стратегию сокращения номенклатуры блюд и включения в меню полезных для здоровья продуктов. Жареная картошка и газированные напитки были заменены свежими салатами и негазированными напитками в связи с обвинениями в том, что система быстрого питания несет ответственность за увеличение числа американцев, имеющих избыточный вес, и за возникновение у населения многих проблем со здоровьем.
В автомобильной отрасли PSA Peugeot Citroen CA одобрил стратегию активной разработки новых машин, в результате чего за три года эта компания вывела на рынок 25 новых моделей.
Стратегические ошибки могут дорого обойтись компании. Например, Mattel испытывал в последние годы большие трудности из-за того, что мало уделял внимания своей основной деятельности и пытался утвердиться на рынке компьютерных игр. Kodak не сумел спрогнозировать стремительное распространение цифровой фотографии и продолжал работать в расчете на то, что объемы продаж пленки и фотобумаги останутся в ближайшие годы высокими. В результате в период с 2001 по 2005 г. доходы Kodak снизились на 60%, так как интерес к традиционной фотографии резко упал.
Исследования показали, что стратегическое мышление и стратегическое планирование позитивно влияют на работу фирм и их финансовые успехи. В современных условиях глобализации, дерегулирования экономики, технологического прогресса и изменения демографических параметров и стиля жизни населения стратегическое планирование приобретает новое значение.
1.
Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса.
Необходимость становления системы стратегического менеджмента обусловлена следующими факторами:
- быстрыми изменениями внешней среды;
- интеграционными процессами;
- процессом глобализации бизнеса.
ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т.д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели.
Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.
2. Долгосрочное планирование. В 1950-х – начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.
Стержневая идея метода – составление прогноза продаж организации на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель – прогноз сбыта – базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам?
Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.
3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство организаций обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.
Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития.
В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции.
Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.
4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.
Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.
Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:
для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;
изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.
Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне.
2.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ — это совокупность решений и действий по формулированию и реализации стратегии, призванной обеспечить наилучшее конкурентное положение в окружающей среде и достижение поставленных целей.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ — это деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним изменениям.
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:
1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?
2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
3. Каким способом достигнуть желаемого положения?
Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.
Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.
Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.
Стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии – это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь «фантазией».
Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:
информационное наполнение – в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;
появление стратегических неожиданностей, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т.е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени;
реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная – реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;
в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;
стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т.е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.
Стратегический менеджмент является системным процессом, который можно представить в виде динамической взаимосвязи пяти управленческих процессов, выступающих структурными элементами этой системы (рисунок 1).
3.
Общая схема процесса стратегического менеджмента представлена на рисунке 2. Процесс начинается с оценки руководителями организации ее текущего положения, анализа миссии, целей и стратегий. Затем руководители исследуют внешнюю и внутреннюю среду организации и выявляют стратегические факторы, которые могут потребовать проведения изменений.
Внутренние или внешние события могут указывать на необходимость переопределения миссии или целей или на необходимость формулировки новой стратегии на одном из трех уровней: корпоратином, бизнес-единицы или функциональном.
Формулирование стратегии предусматривает планирование и принятие решения, которые приводят к заданию целей организации и разработке конкретного стратегического плана. Этот процесс может потребовать анализа внешней среды и внутренних проблем. Полученные результаты интегрируются затем в цели и стратегию. В этом и состоит отличие формулирования стратегии от ее внедрения, которое предусматривает использование управленческих и организационных инструментов для направления ресурсов на достижение стратегических результатов.
Рисунок 2 – Процесс стратегического менеджмента
Формулирование стратегии обычно начинается с оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на позиции организации в конкурентной борьбе.
Ситуационный анализ обычно подразумевает идентификацию SWOT, сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, влияющих на результаты работы организации. Ситуационный анализ имеет большое значение для всех компаний, но особенно необходим тем компаниям, которые собираются выходить на глобальный рынок, отличающийся большим разнообразием внешних условий.
Информация о внешних возможностях и угрозах может быть получена из разных источников, включая покупателей, государственные отчеты, профессиональные журналы, поставщиков, банкиров, знакомых в других организациях, консультантов или собраний профессиональных ассоциаций. Многие компании нанимают специальные исследовательские фирмы, которые собирают вырезки из газет, ведут поиски в Интернете и анализируют релевантные отечественные и глобальные тенденции. Кроме того, некоторые компании нанимают специалистов по промышленному шпионажу для слежения за конкурентами.
Руководители получают информацию о внутренних сильных и слабых сторонах своих организаций из различных документов: бюджетов, результатов расчетов финансовых коэффициентов, отчетов о прибылях и убытках и отчетов об исследовании отношения и удовлетворенности работников. Менеджеры тратят до 80% своего времени на передачу и получение информации. В ходе бесед и совещаний с работниками всех уровней иерархии руководители получают необходимые сведения о внутренних сильных и слабых сторонах своих компаний.
КОМПАНИЯ KRAFT FOODS
Kraft обладает одним из самых узнаваемых брендов среди производителей фасованных бакалейных товаров, но в последние годы этот гигант столкнулся с серьезными трудностями. Чтобы поправить дела, менеджеры решили оценить компанию посредством анализа ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT).
Главным преимуществом Kraft является наличие мощного бренда, хорошего послужного списка, репутации новатора и крупного бюджета научно-исследовательских работ. Его наиболее слабыми местами в последние годы была нехватка талантливых менеджеров и медленная реакция на внешние изменения.
В минувшие два года возникло несколько серьезных угроз. Во-первых, менее дорогие бренды с частными ярлыками стали успешно отвоевывать рыночную долю у таких главных брендов Kraft, как сыр в нарезке «Kraft Singles», кофе «Maxwell House», замороженная вырезка «Oscar Mayer» и крекеры «Ritz». Во-вторых, многие крупные продовольственные компании научились быстро реагировать на растущий спрос потребителей на менее калорийные и более полезные продукты питания. Например, PepsiCo начала снижать содержание жиров в «Doriros», «Tostitos» и «Cheetos», в результате чего сбыт этих продуктов вырос на 28%. В-третьих, еще одна угроза для Kraft состоит в том, что все больше людей потребляют теперь готовые ланчи, а не домашние бутерброды с сыром и мясом. Но менеджеры Kraft видят также и благоприятные возможности во внешних условиях. Исследования показывают, что американцы хотят потреблять больше фасованных закусок и вкусной еды, что может стать золотой жилой для Kraft, чье имя для многих американцев стало синонимом высококачественных продуктов.
Что предлагает SWOT-анализ для будущей стратегии Kraft? Менеджеры Kraft попытаются использовать сильные стороны своей компании за счет инвестирования средств в разработку здоровых закусок и фасованных продуктов для ланчей, таких как низкокалорийные версии ее популярных «Lunchables». Чтобы поддержать основные бренды, Kraft направил дополнительно $200 млн в маркетинговые и рекламные бюджеты. Менеджеры используют также новые возможности продажи через торговые автоматы с эмблемой Kraft, торгующие готовой едой в кинотеатрах, торговых галереях и других общественных местах.
Внедрение стратегии — это претворение стратегического плана в жизнь. Чтобы превратить сформулированную на бумаге стратегию в реальность, необходимы оборудование, ресурсы, изменения в организационной структуре или системе вознаграждения, а также убеждение работников в целесообразности предпринимаемых действий.
Заключительным этапом процесса стратегического менеджмента является этап практической реализации стратегии. Многие утверждают, что осуществление стратегии является наиболее важной и трудной составляющей стратегического менеджмента. Как бы хорошо ни была сформулирована стратегия, организация не получит выгод, если не сумеет ее правильно реализовать. Сегодняшняя конкурентная среда требует понимания необходимости более динамичных подходов к осуществлению стратегий.
Реализация стратегии — это не статичный аналитический процесс, она требует дальновидности, интуиции и вовлечения всех работников компании. Для эффективной реализации стратегии необходимо, чтобы все аспекты организации соответствовали стратегии и чтобы усилия каждого индивида были скоординированы и направлены на достижение стратегических целей.
Выбранная новая стратегия реализуется посредством проведения изменений в руководстве, структуре, системах информации и контроля и в использовании человеческих ресурсов. Реализация стратегии предусматривает регулярное принятие трудных решений о выполнении необходимых действий так, чтобы поддерживать, а не подрывать стратегический подход, выбранный организацией.
СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
читать дальше1 Эволюция стратегического менеджмента.
2 Система и структура стратегического менеджмента.
3 Процесс стратегического менеджмента.
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРОБЛЕМА
Каждая компания заботится о наличии успешной стратегии.
Genetech стал одним из лидеров в сфере биотехнологии, добившись в 2005 г. увеличения годового объема продаж на 42% и роста доходов на 72% благодаря своей стратегии концентрации ресурсов на проведении научных исследований, нацеленных на удовлетворение наиболее острых потребностей медицины.
McDonald's в ответ на изменения внешних условий разработал новую стратегию сокращения номенклатуры блюд и включения в меню полезных для здоровья продуктов. Жареная картошка и газированные напитки были заменены свежими салатами и негазированными напитками в связи с обвинениями в том, что система быстрого питания несет ответственность за увеличение числа американцев, имеющих избыточный вес, и за возникновение у населения многих проблем со здоровьем.
В автомобильной отрасли PSA Peugeot Citroen CA одобрил стратегию активной разработки новых машин, в результате чего за три года эта компания вывела на рынок 25 новых моделей.
Стратегические ошибки могут дорого обойтись компании. Например, Mattel испытывал в последние годы большие трудности из-за того, что мало уделял внимания своей основной деятельности и пытался утвердиться на рынке компьютерных игр. Kodak не сумел спрогнозировать стремительное распространение цифровой фотографии и продолжал работать в расчете на то, что объемы продаж пленки и фотобумаги останутся в ближайшие годы высокими. В результате в период с 2001 по 2005 г. доходы Kodak снизились на 60%, так как интерес к традиционной фотографии резко упал.
Исследования показали, что стратегическое мышление и стратегическое планирование позитивно влияют на работу фирм и их финансовые успехи. В современных условиях глобализации, дерегулирования экономики, технологического прогресса и изменения демографических параметров и стиля жизни населения стратегическое планирование приобретает новое значение.
1.
Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса.
Необходимость становления системы стратегического менеджмента обусловлена следующими факторами:
- быстрыми изменениями внешней среды;
- интеграционными процессами;
- процессом глобализации бизнеса.
ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т.д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели.
Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.
2. Долгосрочное планирование. В 1950-х – начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.
Стержневая идея метода – составление прогноза продаж организации на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель – прогноз сбыта – базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам?
Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.
3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство организаций обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.
Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития.
В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции.
Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.
4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.
Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.
Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:
для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании;
изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.
Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне.
2.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ — это совокупность решений и действий по формулированию и реализации стратегии, призванной обеспечить наилучшее конкурентное положение в окружающей среде и достижение поставленных целей.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ — это деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним изменениям.
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:
1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?
2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
3. Каким способом достигнуть желаемого положения?
Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.
Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.
Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.
Стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии – это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь «фантазией».
Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:
информационное наполнение – в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;
появление стратегических неожиданностей, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т.е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени;
реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная – реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;
в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;
стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т.е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.
Стратегический менеджмент является системным процессом, который можно представить в виде динамической взаимосвязи пяти управленческих процессов, выступающих структурными элементами этой системы (рисунок 1).
3.
Общая схема процесса стратегического менеджмента представлена на рисунке 2. Процесс начинается с оценки руководителями организации ее текущего положения, анализа миссии, целей и стратегий. Затем руководители исследуют внешнюю и внутреннюю среду организации и выявляют стратегические факторы, которые могут потребовать проведения изменений.
Внутренние или внешние события могут указывать на необходимость переопределения миссии или целей или на необходимость формулировки новой стратегии на одном из трех уровней: корпоратином, бизнес-единицы или функциональном.
Формулирование стратегии предусматривает планирование и принятие решения, которые приводят к заданию целей организации и разработке конкретного стратегического плана. Этот процесс может потребовать анализа внешней среды и внутренних проблем. Полученные результаты интегрируются затем в цели и стратегию. В этом и состоит отличие формулирования стратегии от ее внедрения, которое предусматривает использование управленческих и организационных инструментов для направления ресурсов на достижение стратегических результатов.
Рисунок 2 – Процесс стратегического менеджмента
Формулирование стратегии обычно начинается с оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на позиции организации в конкурентной борьбе.
Ситуационный анализ обычно подразумевает идентификацию SWOT, сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, влияющих на результаты работы организации. Ситуационный анализ имеет большое значение для всех компаний, но особенно необходим тем компаниям, которые собираются выходить на глобальный рынок, отличающийся большим разнообразием внешних условий.
Информация о внешних возможностях и угрозах может быть получена из разных источников, включая покупателей, государственные отчеты, профессиональные журналы, поставщиков, банкиров, знакомых в других организациях, консультантов или собраний профессиональных ассоциаций. Многие компании нанимают специальные исследовательские фирмы, которые собирают вырезки из газет, ведут поиски в Интернете и анализируют релевантные отечественные и глобальные тенденции. Кроме того, некоторые компании нанимают специалистов по промышленному шпионажу для слежения за конкурентами.
Руководители получают информацию о внутренних сильных и слабых сторонах своих организаций из различных документов: бюджетов, результатов расчетов финансовых коэффициентов, отчетов о прибылях и убытках и отчетов об исследовании отношения и удовлетворенности работников. Менеджеры тратят до 80% своего времени на передачу и получение информации. В ходе бесед и совещаний с работниками всех уровней иерархии руководители получают необходимые сведения о внутренних сильных и слабых сторонах своих компаний.
КОМПАНИЯ KRAFT FOODS
Kraft обладает одним из самых узнаваемых брендов среди производителей фасованных бакалейных товаров, но в последние годы этот гигант столкнулся с серьезными трудностями. Чтобы поправить дела, менеджеры решили оценить компанию посредством анализа ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT).
Главным преимуществом Kraft является наличие мощного бренда, хорошего послужного списка, репутации новатора и крупного бюджета научно-исследовательских работ. Его наиболее слабыми местами в последние годы была нехватка талантливых менеджеров и медленная реакция на внешние изменения.
В минувшие два года возникло несколько серьезных угроз. Во-первых, менее дорогие бренды с частными ярлыками стали успешно отвоевывать рыночную долю у таких главных брендов Kraft, как сыр в нарезке «Kraft Singles», кофе «Maxwell House», замороженная вырезка «Oscar Mayer» и крекеры «Ritz». Во-вторых, многие крупные продовольственные компании научились быстро реагировать на растущий спрос потребителей на менее калорийные и более полезные продукты питания. Например, PepsiCo начала снижать содержание жиров в «Doriros», «Tostitos» и «Cheetos», в результате чего сбыт этих продуктов вырос на 28%. В-третьих, еще одна угроза для Kraft состоит в том, что все больше людей потребляют теперь готовые ланчи, а не домашние бутерброды с сыром и мясом. Но менеджеры Kraft видят также и благоприятные возможности во внешних условиях. Исследования показывают, что американцы хотят потреблять больше фасованных закусок и вкусной еды, что может стать золотой жилой для Kraft, чье имя для многих американцев стало синонимом высококачественных продуктов.
Что предлагает SWOT-анализ для будущей стратегии Kraft? Менеджеры Kraft попытаются использовать сильные стороны своей компании за счет инвестирования средств в разработку здоровых закусок и фасованных продуктов для ланчей, таких как низкокалорийные версии ее популярных «Lunchables». Чтобы поддержать основные бренды, Kraft направил дополнительно $200 млн в маркетинговые и рекламные бюджеты. Менеджеры используют также новые возможности продажи через торговые автоматы с эмблемой Kraft, торгующие готовой едой в кинотеатрах, торговых галереях и других общественных местах.
Внедрение стратегии — это претворение стратегического плана в жизнь. Чтобы превратить сформулированную на бумаге стратегию в реальность, необходимы оборудование, ресурсы, изменения в организационной структуре или системе вознаграждения, а также убеждение работников в целесообразности предпринимаемых действий.
Заключительным этапом процесса стратегического менеджмента является этап практической реализации стратегии. Многие утверждают, что осуществление стратегии является наиболее важной и трудной составляющей стратегического менеджмента. Как бы хорошо ни была сформулирована стратегия, организация не получит выгод, если не сумеет ее правильно реализовать. Сегодняшняя конкурентная среда требует понимания необходимости более динамичных подходов к осуществлению стратегий.
Реализация стратегии — это не статичный аналитический процесс, она требует дальновидности, интуиции и вовлечения всех работников компании. Для эффективной реализации стратегии необходимо, чтобы все аспекты организации соответствовали стратегии и чтобы усилия каждого индивида были скоординированы и направлены на достижение стратегических целей.
Выбранная новая стратегия реализуется посредством проведения изменений в руководстве, структуре, системах информации и контроля и в использовании человеческих ресурсов. Реализация стратегии предусматривает регулярное принятие трудных решений о выполнении необходимых действий так, чтобы поддерживать, а не подрывать стратегический подход, выбранный организацией.
@темы: Менеджмент