[extremo-norte]

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

1 Управленческие решения и их виды.
2 Этапы процесса принятия управленческих решений.
3 Условия эффективности реализации управленческого решения.
4 Модели принятия управленческих решений.
5 Методы принятия управленческих решений.
6 Влияние личности менеджера на принятие решений.
1.


Для менеджера принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.
Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности.
В широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
Существуют следующие критерии классификации управленческих решений:
условия, в которых принимается решение: решения принимаются в обстановке определенности или риска;
степень определенности: программируемые и непрограммируемые;
срок действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;
частота принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
широта охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
форма подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;
жесткость регламентации: контурные (приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления), структурированные (предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных; инициатива может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов) и алгоритмические (предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу).
2.

1-й этап. Осознание потребности в решении. Потребность в принятии решения ассоциируется либо с проблемой, либо с благоприятной возможностью. Проблема возникает тогда, когда реальные достижения организации оказываются ниже запланированных, а значит, какие-то аспекты ее работы требуют улучшения. Возможность появляется тогда, когда менеджеры видят потенциал для достижения результатов, превосходящих текущие.
Осознание проблемы или возможности требует слежения за параметрами внутренней и внешней среды, заслуживающими внимания руководителей. Этот процесс напоминает сбор разведывательной информации, используемый военными. Менеджеры наблюдают за окружающей обстановкой, чтобы знать, насколько успешно продвигается организация к поставленным целям.
Информация может извлекаться из финансовых отчетов, оперативных сводок и других источников, предназначенных для обнаружения проблем до того, как они становятся слишком серьезными. Менеджеры используют также неформальные источники.

2-й этап. Диагностика и анализ ситуации. После того как проблема или возможность привлекает внимание менеджера, возникает необходимость разобраться в деталях ситуации. Диагноз — это этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации. Менеджеры совершают ошибку, если они сразу же переходят к разработке вариантов решений без предварительного углубленного изучения причин возникновения проблемы.
Рекомендуется задавать следующие вопросы для уточнения базовых причин происходящих событий:
 Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалась компания?
 Когда это произошло?
 Где это произошло?
 Как оно возникло?
 С кем это произошло?
 Насколько оперативно следует устранить проблему?
 В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи?
 Какие действия привели к нежелательным результатам?
Ответы на такие вопросы помогают лучше понять, что произошло в действительности и почему. Например, менеджеры GM пытаются диагностировать базовые причины недавних неудач компании. Проблема является неотложной, так как сбыт, прибыли, рыночная доля и курсовая цена акций снижаются, а сама гигантская корпорация находится на грани банкротства. Менеджеры исследуют разнообразные проблемы, с которыми сталкивается GM выясняют характер снижения основных показателей и рассматривают взаимосвязь между различными факторами, такими как изменение вкусов покупателей, рост цен на бензин, делающий большие машины менее привлекательными, увеличение размера пенсионных отчислений у работников, обострение конкуренции и рост объемов производства машин в странах с низким уровнеv зарплаты, таких как Китай, наличие избыточных производственных мощностей и высокие издержки, плохое централизованное планирование и неэффективные системы контроля, которые все сильнее ввергают компанию в состояние кризиса.

3-й этап. Разработка вариантов решений. После того как проблема или возможность осознается и анализируется, менеджеры начинают рассматривать варианты будущих действий. Этот этап заключается в генерировании возможных альтернативных решений, которые будут отвечать потребностям ситуации и устранять выявленные недостатки. Исследования говорят о том, что ограниченный поиск альтернатив является главной причиной плохих решений в организациях.
Для программируемых решений поиск реально осуществимых альтернатив не вызывает затруднений: фактически они уже предусмотрены правилами и процедурами организации. Однако непрограммируемые решения требуют выработки нового курса действий, который будет удовлетворять потребностям компании. Для решений, принимаемых в условиях высокой неопределенности, менеджеры могут разработать только одно или два специальных решения, которые позволят удовлетворительно справиться с проблемой.
Альтернативные решения могут рассматриваться как инструменты сокращения расхождения между текущими и желаемыми результатами работы организации. Например, для повышения объемов продаж менеджеры МсDonalds рассматривали такие варианты, как использование «мнимых» покупателей и проведение внезапных проверок для улучшения качества блюд и уровня обслуживания; мотивирование франчайзи к инвестированию средств в новое оборудование и новые программы; выведение исследований и разработок за пределы опытной кухни-лаборатории и стимулирование франчайзи к разработке новых блюд; закрытие некоторых торговых точек для исключения возможности каннибализации собственных продаж.

4-й этап. Выбор наилучшего варианта. После разработки нескольких осуществимых вариантов решений из них нужно выбрать какой-то один. Этот этап предусматривает выбор наиболее многообещающего из нескольких возможных способов действий. Наилучшим вариантом является тот, который обеспечивает решение, наиболее подходящее общим целям и ценностям организации, и позволяет добиться желаемых результатов при минимальных затратах ресурсов.
Менеджеры стараются выбирать вариант, ассоциируемый с минимальными риском и неопределенностью. Так как большинство непрограммируемых решений так или иначе сопряжены с риском, менеджерам необходимо оценивать свои шансы на успех. В условиях неопределенности они могут полагаться на свою интуицию и опыт, потому что иначе оценить шансы на успех того или иного предприятия не представляется возможным. Впрочем, правильный выбор возможен и при ориентации исключительно на цели и ценности. Решение Valero Energy продолжать выплату зарплаты всем своим работникам после того, как ураган Катрина обрушился на побережье Мексиканского залива, хотя все остальные нефтеперерабатывающие заводы закрылись и уволили работников. Для менеджеров Valero такой выбор основывался на ценностях компании, всегда ставящих людей на первое место. Принятие такого решения позволило Valero возобновить работу на несколько недель раньше своих конкурентов.
Выбор решения во многом определяется индивидуальностью менеджера, его готовностью к принятию риска и неопределенности. Готовность брать на себя дополнительный риск при наличии возможности получения более высокого вознаграждения называется склонностью к риску. Решение менеджера в каждом конкретном случае зависит от результатов анализа выгод и издержек, который может быть выполнен для любого решения.

5-й этап. Реализация выбранного решения. Этап реализации подразумевает использование управленческих и административных способностей и навыков убеждения для практического осуществления выбранного решения. Конечный успех выбранной альтернативы зависит от того, удастся ли превратить ее в конкретные действия. Иногда альтернатива так и не становится реальностью, из-за того что менеджерам не хватает сил или ресурсов, необходимых для осуществления задуманного. Для успешной реализации может потребоваться проведение дискуссий с людьми, которых затрагивает принятое решение, а это значит, что менеджер должен обладать коммуникативными навыками, умением мотивировать работников и лидерскими качествами. Когда работники видят, что менеджеры не забывают о своих решениях и следят за процессом их выполнения, они становятся более склонными к позитивным действиям.


6-й этап. Оценка результатов и обратная связь. На этапе оценки менеджеры собирают информацию, которая говорит им, насколько успешно было реализовано решение и позволило ли оно добиться поставленных целей.
Обратная связь имеет большое значение, потому что принятие решений является бесконечным процессом. Принятие решения не заканчивается голо-сованием на заседании совета директоров или правления компании. Обратная связь предоставляет менеджеру информацию, которая может ускорить вхождение в новый цикл принятия решений. Решение может оказаться неудачным и таким образом инициировать новый анализ проблемы, оценку альтернатив и выбор новой альтернативы. Многие крупные проблемы решались путем последовательного опробования нескольких альтернатив, каждая из которых обеспечивала небольшое улучшение. Обратная связь является элементом контроля, обеспечивающим оценку необходимости принятия нового решения.

3.

Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов:
1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.
2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.
3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.
4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решении, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

4.

Подходы, которые используют менеджеры для принятия решений, подразделяются на три типа или три модели: классическую, административную и политическую. Выбор модели зависит от индивидуальных предпочтений менеджера, программируемости решения и от того, в какой степени решению присущи риск, неуверенность или неопределенность.
Классическая модель принятия решений считается нормативной, т. е. она определяет, как должны приниматься решения. Но она не описывает, как менеджеры фактически принимают решения, и предоставляет лишь общие указа-ния о том, как добиться идеального результата для организации. Ценность классической модели заключается в ее способности помогать лицам, принимающим решения, быть более рациональными.
Во многих отношениях классическая модель является идеальной моделью принятия решений, которая часто оказывается недостижимой для реальных людей в реальных организациях. Она наиболее адекватна программируемым решениям и решениям, характеризующимся уверенностью и риском, когда релевантная информация доступна менеджерам, что позволяет им рассчитать вероятность событий. Например, новые компьютерные программы автоматизируют принятие многих программируемых решений, в частности о замораживании счетов клиентов, задерживающих платежи; о выборе тарифного плана мобильной связи, наиболее подходящего конкретному абоненту; о сортировке страховых претензий в целях наиболее эффективного рассмотрения страховых случаев.
Развитие количественных методов оценки решений, предусматривающих использование компьютеров, расширило применение классического подхода. Количественные методы включают построение дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогнозирование и модели исследования операций.
Административная модель принятия решений описывает, как фактически принимают решения менеджеры в трудных ситуациях, требующих непрограммируемых решений и ассоциирующихся с неуверенностью и неопределенностью. Некоторые управленческие решения не являются достаточно программируемыми, чтобы предусматривать какое-то их количественное описание. Поэтому менеджеры не всегда могут принимать решения, рациональные с экономической точки зрения, даже если они хотят это делать.
Существуют две концепции, используемые при формировании административной модели: ограниченной рациональности и приемлемости. Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Каждая организация является сложной системой, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей информации, необходимой им для принятия решений. Поэтому принимаемые решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый вариант, удовлетворяющий минимальным критериям отбора.
Административная модель носит описательный характер. Она отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как нужно принимать решение в соответствии с теоретическим идеалом.
Одним из аспектов данной модели является интуиция.
Политическая модель полезна для принятия непрограммируемых решений в условия неуверенности, ограниченности информации и отсутствия у менеджеров единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать. Во многих организациях в принятии решений участвует большое число менеджеров, которые преследуют разные цели и поэтому должны беседовать друг с другом для обмена информацией и достижения консенсуса. Для принятия сложных организационных решений менеджеры часто создают коалиции.
Создание коалиции — это процесс формирования альянсов менеджеров. Менеджер, предлагающий конкретный вариант управленческого решения (например, ускорения роста корпорации за счет покупки другой компании), проводит неформальные встречи с другими руководителями и пытается убедить их выступить «единым фронтом». Когда результаты непредсказуемы, менеджеры добиваются поддержки посредством дискуссий, переговоров и взаимных консультаций. При отсутствии такой коалиции влиятельный менеджер или группа менеджеров организации могут остановить процесс принятия решения. Создание коалиции предоставляет нескольким менеджерам возможность внести свой вклад в принятие решения и добиться принятия предлагаемого им варианта.

5.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.
Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Групповые методы имеют превосходство над индивидуальным, так как большее число людей может шире осмыслить проблему, выявить неочевидные факторы ее возникновения и последствия (более точная диагностика), а совокупные знания членов группы превосходят запас информации индивида, в ходе дискуссии приводится больше доводов, на основании которых могут разрабатываться варианты решения (к тому же в большем количестве). Далее сотрудники, принимающие участие в разработке решения, испытывают большее удовлетворение от процесса труда, готовы его поддержать, а значит, и реализовать. Групповое обсуждение позволяет достичь снижения уровня неопределенности для принимающих решение, если они не желают брать на себя слишком высокий риск.
Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.
1. Метод Дельфи. Позволяет объединить экспертные мнения их членов относительно сложной проблемы. Личные встречи и обсуждения участников группы исключены. Согласно методу Дельфи задача руководителя заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по обсуждаемой проблеме. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь вопросниками, а руководитель группы обобщает их в специальном резюме, далее вновь сделанные выводы и новый вопросник по проблеме возвращаются участникам. Каждый из них получает возможность познакомиться с мнениями коллеги, пользуясь новой информацией, корректирует свои предложения. Процесс раздачи вопросников и сбора результатов продолжается до тех пор, пока участниками не будет достигнут консенсус по решению проблемы.
Метод Дельфи обладает определенными преимуществами и недостатками. Ниже нами приведен исчерпывающий, на наш взгляд, перечень преимуществ и недостатков.
К преимуществам можно отнести следующие особенности:
 широкий взгляд на проблему и ее тщательный анализ;
 больше знаний, фактов и альтернатив;
 в ходе дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий;
 участие в принятии решений способствует повышению удовлетворения работников и стимулирует высокую активность в его реализации.
Недостатки:
 занимает много времени в случае, когда решение относится к программируемым и ресурсы тратятся впустую;
 компромиссные решении могут не удовлетворять никого;
 групповое мышление и групповые нормы препятствуют высказыванию различных взглядов и разнообразию мнений;
 отсутствие ответственного за решение.
2. «Адвокат дьявола». Существует много подходов, позволяющих принимать решения в группе различными способами. Первым из них и наиболее распространенным в западной практике менеджмента является способ принятия управленческих решений, называемый «Адвокат дьявола». Необходимо отметить, что данный способ не получил широкого распространения в отечественной практике менеджмента, несмотря на то что он вполне отвечает специфике отечественного менеджмента и с успехом может быть использован в организациях практически любого типа.
Роль сомневающегося в высказываемых членами группы предположениях и мнениях принимает на себя «адвокат дьявола», основная задача которого состоит в побуждении ее участников к переосмыслению подходов к проблеме, к отказу от преждевременного консенсуса или неразумных предположений. «Узаконенные адвокаты дьявола» заставляют менеджеров и других работников изучать и объяснять риски, связанные с каждым вариантом решения. Данный подход получил название мультипликативной защиты, т. е. когда в принятии решения участвуют несколько «адвокатов» различных вариантов. Мнение меньшинства и непопулярные точки зрения должны отстаивать наиболее влиятельные сотрудники, которые, собственно, и выступают на групповых собраниях. Известно, что именно к такому методу прибегал бывший Президент США Джордж Буш. Процедура принятия в 1999 г. ряда законов о защите окружающей среды, когда в Белом доме в помощь Президенту проводились многоэтапные дебаты, вошла в учебники. Время от времени, когда Дж. Буш задавал представителям сторон перекрестные вопросы, дискуссии грозили перейти в рукопашные схватки. Но в результате дебатов было принято решение, основанное на убедительных аргументах и осознании возможных последствий.
3. Мозговой штурм. Метод мозгового штурма применяется, как правило, в интерактивных группах, участники которых спонтанно генерируют направленные на решение задач идеи. Пожалуй, это лучший из известных методов содействия принятию решений. Основная цель мозгового штурма — создание наиболее благоприятной для творческих решений обстановки. Участие в мозговом штурме стимулирует сотрудников к высказыванию любых, самых невероятных и очевидно невыполнимых решений. Критические замечания в их адрес не допускаются. Менеджеры должны высказывать все свои мысли вслух; дискуссия протекает в свободном темпе. Чем новее и неожиданней идея, тем лучше. Цель мозгового штурма — повышение свободы и гибкости мышления. Как правило, «штурм» начинается с «разогрева», когда обсуждаются основные понятия, затем следует свободная стадия генерации идей; завершается процесс оценкой осуществимых предложений. Мозговая атака является самым известным приемом для работы в группах. От 6 до 12 участников должны посредством хаотичного вихря мыслей «взбудоражить» проблему, затем стихийно и без размышления выдать максимальное количество идей. Каждый участник стимулируется высказываниями из группы.
Ведущий принимает любое предложение без обсуждения или критики, выбирает для этого краткую, понятную формулировку и просит одного ассистента изобразить ее наглядно для всех (например, на карточке размером 10 ( 20 см). Тур должен продолжаться около 30 минут.
Найденные идеи упорядочиваются и связываются. В последующей дискуссии выявляются пригодные идеи, которые могут быть усовершенствованы и комбинированы в совместном обсуждении или с помощью новой мозговой атаки.
Ведущий следит за соблюдением правил игры. Правила игры запрещают какую-либо критику новых, кажущихся, быть может, сначала сумасшедшими идей. Такие предложения открывают иногда нетрадиционные пути, идеи, осуществимость которых обсуждаются в другом туре.
4. Метод «6-3-5». Он применяется в группах для стихийного рождения идей. Метод представляет собой вариацию метода «Мозговая атака», в котором участвуют 6 человек. Правило игры состоит в следующем: каждый пишет в течение 5 минут 3 мысли по теме, каждую мысль на отдельный лист.
Через 5 минут эти 3 листа передаются следующему участнику, который без обсуждения добавляет свои примечания на каждом листе. После того как все участники напишут свои примечания к каждому из этих 18 листов, накапливаются до 108 мыслей по теме. Несомненно, идеи и примечания будут неоднократно повторяться, однако среди них будут и 50—60 применимых идей. Этот процесс должен продолжаться 30 минут. Далее следует совместное обсуждение и оценка результатов.
5. Эталонное тестирование. Организация или ее часть сравнивает при помощи этого метода свою производственную практику с практикой лучших известных конкурентов. Результат сравнения помогает поставить перед собой высокие, однако одновременно реалистичные для достижения цели и воодушевить участников к изменению привычной практики. Эталонное тестирование является сравнительным анализом процессов деятельности и результатов, являющихся решающими для достижения успеха.
6. Метод «Наполеона». Он является аналогом для всех методов, с помощью которых изменяется исходная позиция того, кто решает проблему. Таким образом, например, менеджер, который стоит перед проблемой жесткой экономической конкуренции рынка или который хочет выйти на уже занятый рынок со своим изделием, должен во время стратегического планирования представить себе, как бы в этих конкретных ситуациях разрабатывал бы и воплощал в жизнь свои планы гениальный стратег и полководец Наполеон. Условием для этого является наличие или приобретение сведений о тактике Наполеона и преимуществах в определенных критических ситуациях.
Этот метод используется преимущественно для того, чтобы направить размышления в новое русло и вытеснить устаревшую рутину, а также чтобы исследовать и анализировать интересы тех, кто непосредственно или косвенно причастен к проекту (если нет возможности их спросить). С этой целью нужно поставить себя на место другого и занять его исходную позицию («Как бы я думал и действовал на его месте?»).

Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

6.

Однако не все менеджеры принимают решения одинаково. Эти различия могут быть объяснены с помощью концепции индивидуальных стилей принятия решений. Индивидуальным стилем принятия решений называют используемые разные подходы к восприятию проблем и принятию решений. Исследования позволили выявить четыре основных стиля принятия решений: директивный, аналитический, концептуальный и поведенческий.
1. Директивный стиль характерен для людей, предпочитающих простые, ясные решения. Менеджеры, использующие этот стиль, принимают решения быстро, потому что они не любят иметь дело с большими объемами информации и способны рассматривать только одну-две альтернативы. Люди, предпочитающие директивный стиль, обычно действуют продуктивно и рационально и при принятии решений охотно полагаются на существующие правила или процедуры.
2. Менеджеры с аналитическим стилем любят находить комплексные решения, основанные на максимально возможном количестве данных, которые им удается собрать. Эти индивиды тщательно изучают альтернативы и часто основывают свои решения на объективных, рациональных данных, полученных из систем управленческого контроля и других источников. Они ищут наилучшее возможное решение, основанное на имеющейся информации.
2. Индивиды, предпочитающие концептуальный стиль, также любят рассматривать большое количество информации. Однако они в большей степени, чем приверженцы аналитического стиля, социально ориентированы и любят беседовать с другими людьми о проблеме и возможных путях ее решения. Менеджеры, использующие концептуальный стиль, рассматривают много разноплановых альтернатив, полагаются на информацию, поступающую от других людей и из управленческих систем, и любят решать проблемы творчески.
4. Поведенческий стиль часто используется менеджерами, проявляющими заботу о других людях. Менеджеры, использующие такой стиль, любят поговорить с людьми один на один, чтобы понять их отношение к проблеме и возможное влияние на них конкретного варианта решения. Менеджеры с поведенческим стилем принятия решений обычно заботятся о личностном развитии других людей и могут принимать решения, помогающие другим людям достичь своих целей.
В течение рабочего дня менеджерам часто приходится использовать несколько разных стилей или комбинировать их. Менеджер может использовать директивный стиль для принятия решения о том, какой типографии отдать заказ на изготовление визитных карточек, и концептуальный стиль при рассмотрении конфликта между подразделениями. Наиболее эффективные менеджеры способны использовать тот стиль, который лучше всего соответствует текущей ситуации.